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@「我們」商會·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

   “公司沒了，不用回來了?！本W(wǎng)上的段子，正在成為現(xiàn)實(shí)。 疫情除了危害民眾健康之外，更是給企業(yè)帶來生死考驗。據(jù)不完全統(tǒng)計，全國至少有154413家公司注銷。

   每一家注銷企業(yè)的背后，是若干員工的失業(yè)，是眾多家庭的難關(guān)，這一刻，我們深切體會到企業(yè)與國家、個人命運(yùn)的緊密相連。今天，我們想跳出當(dāng)下，以更廣的視角審視企業(yè)的死亡。所謂不知死焉知生，只有認(rèn)清企業(yè)的死法，才能擺脫危機(jī)置之死地而后生。

   企業(yè)的死亡原因，或為天災(zāi)，或為人禍，或二者皆具。對于企業(yè)而言，天災(zāi)是市場的周期與企業(yè)的外部環(huán)境劇烈變化，來不及或者無法同步調(diào)整后的現(xiàn)象；人禍則是內(nèi)耗與混亂的組織現(xiàn)象。先說天災(zāi)，又可分為自然災(zāi)害、社會變革、技術(shù)革命與商業(yè)周期。

企業(yè)的滅頂之災(zāi)

   重大疫情以及地震、海嘯、水患、火災(zāi)等都可歸為自然災(zāi)害，這些事件往往導(dǎo)致一些企業(yè)的滅頂之災(zāi)。

   再比如說911事件，恐怖組織當(dāng)時訓(xùn)練了大約18個人，這18個人就是學(xué)習(xí)死亡，學(xué)習(xí)飛機(jī)直旋起飛和撞樓，一共花的成本不到24萬美元。這些人在一年多的時間里，沒有透露任何消息，全都守口如瓶。這些人撞了紐約大樓，直接傷亡了3500人，直接和間接損失達(dá)上萬億美元。結(jié)果，很多保險公司也就破產(chǎn)了。做生意要研究合同，合同里經(jīng)常寫不可抗力，不認(rèn)真研究了解不可抗力，打官司時就沒法打贏。新冠疫情爆發(fā)后，全國人大和政府有關(guān)部門很快宣布因疫情防控不能履行合同屬于不可抗力。這樣一定性，所有的糾紛都好處理了，雙方把合同給找出來，凡構(gòu)成不可抗力就可以不承擔(dān)違約賠償責(zé)任。

   談起企業(yè)的死亡，我們不禁想起另外一個老生常談的話題——企業(yè)的壽命。舉一個經(jīng)常被引用的數(shù)據(jù)，“日本中小企業(yè)平均壽命12年，大企業(yè)平均壽命58年。而中國，中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。日本超過100年歷史的企業(yè)5萬多家，中國超過100年歷史的企業(yè)10多家”。每個人對這組數(shù)據(jù)都有自己的解讀，但大多數(shù)人會忽視一點(diǎn)，一百年里日本社會只有一個玩法，他們的企業(yè)家就研究制度變革之外的事情就好了。而中國近百年來，從清朝滅亡到新中國成立，從1956年社會主義制度建立再到改革開放，至少選擇了四五次社會變革，每選一次就有一批企業(yè)死掉（當(dāng)然也有一批企業(yè)新生）。而改革開放以來的四十年里，國家各領(lǐng)域的制度變革更是頻繁發(fā)生，對于中國不同行業(yè)的企業(yè)來說，這些變革有時利好有時利壞，企業(yè)怎么能在制度變革當(dāng)中找到持續(xù)活下來的空間？這對中國的企業(yè)來說是特別值得思考的一個話題。許多中國的企業(yè)非常會算財務(wù)成本和機(jī)會成本，但對制度成本往往忽略。有一些成本是錢擺不平的，而正是這些成本可能就會讓我們的企業(yè)死掉。近年來，中國最優(yōu)秀的一批企業(yè)，紛紛由法律或風(fēng)控人員成立政策研究部門，跟蹤、研判政策內(nèi)涵，預(yù)測政策走向，甚至影響政策制定，其目的正是為了防控制度變革帶來的不可控風(fēng)險。

   天災(zāi)的第三種情形是技術(shù)革命。從機(jī)械自動化的工業(yè)1.0時代，到電氣自動化的工業(yè)2.0時代，再到電子信息化的工業(yè)3.0時代，直至基于大數(shù)據(jù)和物聯(lián)網(wǎng)融合的智能化的工業(yè)4.0時代，無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)“其興也勃焉，其亡也忽焉”。德魯克先生明確地告訴我們：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客；企業(yè)只有兩個功能——營銷和創(chuàng)新。許多中國企業(yè)一直在談創(chuàng)新，可如果我們不重視知識產(chǎn)權(quán)，則投入巨資進(jìn)行研發(fā)猶如“盲人騎瞎馬”，面對全方位競爭又有如不設(shè)防的城池，這種“創(chuàng)新”就只是一句空話。

   天災(zāi)還包括商業(yè)周期。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史表明：經(jīng)濟(jì)的增長方式從來都不是按部就班、一成不變的。一個國家可以享受好幾年令人興奮的經(jīng)濟(jì)夸張和繁榮，以及股市和樓市的快速增長。隨時而來的非理性繁榮可能導(dǎo)致非理性的悲觀情緒，以2007至2009年為例，金融機(jī)構(gòu)停滯了以優(yōu)惠條件繼續(xù)發(fā)放房貸和車貸，銀行還收緊了其他商業(yè)貸款，支出減少，其結(jié)果是國民產(chǎn)出下降、失業(yè)率上升、利潤和實(shí)際收入減少。最后，經(jīng)濟(jì)衰退逐漸落至谷底，然后便開始復(fù)蘇，復(fù)蘇有可能恢復(fù)不到原先的經(jīng)濟(jì)狀況，也有可能強(qiáng)勁得足以啟動下一輪的經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張。研究近70年來中國商業(yè)周期和制度周期的互相影響，對于企業(yè)是很有價值的。比如大而言之，有個很有意思的規(guī)律。整體上社會經(jīng)濟(jì)、財富快速增加之后，政策偏左；然后經(jīng)濟(jì)不好的時候就放松，政策偏右。目前，政府不斷推進(jìn)簡政放權(quán)、塑造新型政商關(guān)系并拓展企業(yè)融資渠道，這些都是好的趨勢。但同時我們?nèi)タ春芏喾煞ㄒ?guī)，依然會嚴(yán)格約束企業(yè)不能完全毫無顧忌地賺錢。不太準(zhǔn)確地講，某種程度上我們是用文件來管市場經(jīng)濟(jì)。所以如果企業(yè)想茁壯成長，既要熟悉這些法律，又要懂文件、講話，不關(guān)注這些就容易出現(xiàn)問題。

   說完天災(zāi)，再談人禍。

   任何一個商業(yè)組織，存在的基礎(chǔ)有兩個：精神基礎(chǔ)和物質(zhì)基礎(chǔ)。精神基礎(chǔ)是指志同道合的小伙伴，以及大家共同認(rèn)可的價值觀，歷久彌堅的企業(yè),都秉持著向善、向上的價值觀念；物質(zhì)基礎(chǔ)，不是說有多少資產(chǎn)，而是大家都有共同的一份事業(yè)目標(biāo)，比如做好一款產(chǎn)品，服務(wù)好一群客戶。“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”，無論是精神基礎(chǔ)，還是物質(zhì)基礎(chǔ)，都需要通過一系列內(nèi)部規(guī)則的制定、實(shí)施、監(jiān)督和改進(jìn)加以保護(hù)。卓有成效的企業(yè)管理需要正視人性，我們討論人性本善和人性本惡沒有意義，討論人性的邊際有意義。如果你鼓勵他一點(diǎn)，人會朝著善的方向走多少，如果誘惑大一點(diǎn)，人會朝著惡的方向走多少？

   從人性的弱點(diǎn)而來的失敗，事后聽去都像是童話。正如那個古希臘故事：特洛伊城邦俊美的王子帕里斯出洋遠(yuǎn)游，某年踏上斯巴達(dá)地面，受到老國王熱情招待，可是俊美的王子卻與美艷的王后海倫成了好事，最終把她誘逃出宮，急急奔向特洛伊。希臘各地的王者以為此事乃奇恥大辱，誓師奪回海倫，云集大軍圍攻特洛伊城九年而不得下。第十年，得到神啟，假裝敗退，棄下一具巨大的木馬。特洛伊人把木馬當(dāng)戰(zhàn)利品拖回城內(nèi)。誰知木馬的肚子里藏著十二勇士，待到特洛伊人喝足了歡慶之酒，夜闌人散，十二勇士一涌而出，在城內(nèi)接應(yīng)城外的大軍。特洛伊人沉在醉鄉(xiāng)，毫無戰(zhàn)斗力，希臘人一舉破城。有人會問：特洛伊人難道就那么傻嗎？他們繳獲那具戰(zhàn)利品木馬時，只要打開來看一看，哪至于落得城破受屠呢？但人性的弱點(diǎn)，確實(shí)在于事后聰明。事后聰明，表明不知事前防范。

   導(dǎo)致“疏于防范”的那些人性的弱點(diǎn)，總結(jié)來看，一曰驕矜。驕矜便會輕敵；二曰僥幸。僥幸使人自我安慰，消解風(fēng)險意識，只偏愛有利于己的因素而排斥一切不利因素，以為可以幸免；三曰無知。因為無知而踏進(jìn)風(fēng)險，這種例子無日無之，舉不勝舉，由此造成的失敗，有時頗能引人同情，以致掩蓋了冷酷的實(shí)質(zhì)。

   無論是天災(zāi)，還是人禍，無論是自然災(zāi)害、制度變革、技術(shù)革命、商業(yè)周期，還是人性弱點(diǎn)對于企業(yè)生存基礎(chǔ)的破壞，都是關(guān)系企業(yè)生死存亡的企業(yè)必須正視的風(fēng)險，而企業(yè)一切商業(yè)的、非商業(yè)的風(fēng)險,最終都將以法律風(fēng)險的形式爆發(fā)出來。從這個意義上說，建設(shè)企業(yè)法律風(fēng)險管理體系正是為企業(yè)構(gòu)筑最后的防線。

   在上述理念指導(dǎo)下，各種風(fēng)險之間就有了關(guān)聯(lián)性。對企業(yè)風(fēng)險管理工作來說，首先就是摸清風(fēng)險分布的問題。在企業(yè)內(nèi)部，風(fēng)險分布于戰(zhàn)略區(qū)域、財務(wù)區(qū)域、運(yùn)營區(qū)域等；在企業(yè)外部，風(fēng)險分布于市場、政策等因素上。這些分布于不同區(qū)域的風(fēng)險，看似孤立地存在著，其實(shí)盤根錯節(jié)，而它們共同地聯(lián)系著利潤，即對企業(yè)利潤構(gòu)成威脅性的影響。對企業(yè)利潤構(gòu)成威脅力，這就是風(fēng)險的共性。而每種風(fēng)險對利潤產(chǎn)生威脅力的大小，就是風(fēng)險度。至此，風(fēng)險以其對利潤的威脅力來衡量，得到了量化，有了一個共同的單位，可以進(jìn)行比較、相加或相乘。這是在風(fēng)險的聯(lián)系中對風(fēng)險實(shí)行綜合管理的基礎(chǔ)。

   事實(shí)上，當(dāng)前全球企業(yè)風(fēng)險管理的共同特征是很明顯的。第一是事前防范。過去，因為摸不清風(fēng)險分布，存在許多盲區(qū)，一些風(fēng)險在無準(zhǔn)備狀態(tài)下突然爆發(fā)，讓企業(yè)束手無策，只好事后修補(bǔ)。但如今有了清晰的風(fēng)險分布圖，風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)性基本上可以窺知，事前防范，包括預(yù)備相應(yīng)的對沖風(fēng)險的措施、簽訂轉(zhuǎn)移風(fēng)險的合同等，就比較容易做了。第二是一攬子管理。新的風(fēng)險管理思維，把各種風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)性作細(xì)致的分析。在這個分析基礎(chǔ)上，采取一攬子應(yīng)對策略。過去把風(fēng)險視為各個孤立的存在，只能單策應(yīng)對，這既不經(jīng)濟(jì)，又有可能顧此失彼。第三是量化管理。有了風(fēng)險度這個關(guān)鍵工具，把風(fēng)險對利潤的威脅力數(shù)量化，風(fēng)險管理變得更精確，企業(yè)決策者預(yù)期管理策略會達(dá)成的效果也更有根據(jù)。第四是全面主動管理。在新概念下，風(fēng)險管理覆蓋到一切領(lǐng)域，而它所達(dá)成的不僅是識別風(fēng)險和預(yù)防風(fēng)險，更是對風(fēng)險的主動管理。其實(shí)，現(xiàn)代風(fēng)險管理諸特征結(jié)合在一起，贏來了一種主動性，這是必然之事。如果沒有事前防范，沒有一攬子舉措，沒有風(fēng)險度這個基本工具，風(fēng)險管理專家們再有神來之靈氣，也無法總能做到對風(fēng)險的主動控制。

   對于中國企業(yè)來說，風(fēng)險管理體系建設(shè)從理論到實(shí)踐都在快速發(fā)展，但遠(yuǎn)非完美，在不斷探索的過程中，應(yīng)清醒認(rèn)識到，風(fēng)險管理是科學(xué)，但非僅是數(shù)字的科學(xué)，而是關(guān)于人的科學(xué)。任何一種風(fēng)險的背后都有人的意志在起作用。一個模型固然可以把一個涉及上百個未知數(shù)的聯(lián)立方程式做得具有結(jié)構(gòu)之美，但只要風(fēng)險背后的人稍一動念，這個結(jié)構(gòu)就會東倒西歪，有崩塌的危險。

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