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@「我們」商會(huì)·俱樂部·實(shí)業(yè)公司

    在中小企業(yè)管理當(dāng)中，最高決策或管理層常常有一種心有余而力不足的自嘆！明明我的方案或思路對企業(yè)管理或變革是有益而無一害，中層以下及管理層就是在工作達(dá)不到所想的結(jié)果和過程。于是悲嘆企業(yè)無人可用、執(zhí)行力差、不理解決策的意圖，有了這種想法從而讓自己忙碌起來，事事親為，事事安排，事事跟蹤?最終結(jié)果還是差強(qiáng)人意。

   企業(yè)管理的眼界和心胸，往往代表企業(yè)的方向和靈魂；決定企業(yè)到底能走多遠(yuǎn)?決定企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的心懷和激情，更于引導(dǎo)員工對企業(yè)的向往和期許。

01

員工創(chuàng)造力

   企業(yè)各級管理層具有持續(xù)創(chuàng)造力是企業(yè)應(yīng)對不確定性的解決之道。建立員工與組織之間的共享平臺，讓組織成員釋放出自己的創(chuàng)造力。打破“在其位，不謀其政”的人本化思想，中層及以上管理實(shí)行聘任制；整合高層及中層管理團(tuán)隊(duì)，打造一支團(tuán)結(jié)、協(xié)作、補(bǔ)位的管理隊(duì)伍。

   員工創(chuàng)造力，就是要贏得人心，管理以人為本，關(guān)愛員工，尊重事實(shí)，不斷激發(fā)員的工作激情，一潭水才會(huì)有活力。一個(gè)企業(yè)員工沒有創(chuàng)造力，就等同一企業(yè)已失去動(dòng)力，失去員工激情的企業(yè)只會(huì)在自己鑄建的王國中打轉(zhuǎn)。

   企業(yè)決策或最高管理層要懂得“度心”明白自己下屬目前境況，他們需要什么?從人心或人心最需要關(guān)懷的入手。在二十一世紀(jì)初期，企業(yè)為吸住人才，采用房、車等其它關(guān)愛和付出，更有企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)給予一定期權(quán)或股份，讓員工有一種歸宿感和責(zé)任心；因離開了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，你就沒有這個(gè)機(jī)會(huì)或平臺，找不到更適合自己的平臺和空間。

   員工創(chuàng)造力，不是外部力量強(qiáng)加或賦予必須做的動(dòng)力，要從心里上和自愿上讓員工接受并樂意做的事，并且把所安排的事做正確，這就是員工的創(chuàng)造力。企業(yè)每個(gè)員工都獨(dú)立的個(gè)體，都有自己思想和意愿，如何激發(fā)這種意愿，就需要我們?nèi)?chuàng)新。創(chuàng)新沒有什么捷徑，就是有問題解決問題。

   員工創(chuàng)造力激活。從員工最關(guān)心的入手，圍繞這個(gè)中心一切工作都會(huì)有好的歸屬。從薪資和環(huán)境入手，以薪資養(yǎng)活自己并證明自己的能力，以環(huán)境給予平臺和更利于工作的氛圍；讓員工被迫到自愿工作的思路，這就是員工創(chuàng)造力的一種詮釋。解決員工訴求或所提出的期望在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù)，讓員工從心里接受你，你在為或哪怕你認(rèn)為很小的一件事去努力解決或回復(fù)，也就是對員工尊重和肯定；員工也需要被認(rèn)可和感知，不是冰冷冷的制度和循規(guī)蹈矩的三點(diǎn)一線模式。

   制度的迭代設(shè)計(jì)，不斷滿足和適應(yīng)變化了的環(huán)境。從制度、流程的設(shè)計(jì)，減少過多的中間管理環(huán)節(jié)，以最簡單的運(yùn)作思路和表達(dá)，讓相應(yīng)的崗位都清楚和明白，表達(dá)不留漏洞，但要留接口，以便日后不斷修正和完善。

   員工薪酬福利設(shè)計(jì)。同崗位實(shí)行差別化薪酬設(shè)計(jì)，以能力和業(yè)績掛鉤，傳達(dá)一個(gè)信號：你能讓企業(yè)賺錢，企業(yè)就讓你賺錢；你能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，企業(yè)不會(huì)摒棄你，并給予你相應(yīng)或想要的待遇。業(yè)績考核簡單明白，目標(biāo)設(shè)計(jì)內(nèi)容簡單明白，對所考核的要做到“勿謂言之不預(yù)也”，事前培訓(xùn)、學(xué)習(xí)到知曉、明白，只有清楚明白之事才可很好執(zhí)行，這只是前提；有了前提，但不一定就能執(zhí)行，更重要的是，我們設(shè)計(jì)的目的和意義，執(zhí)行人的是否理解和支持；業(yè)績考核他是動(dòng)態(tài)的，是靈性的，是可控的，考不是目的，績才是目的。

   績效考核要從“考”轉(zhuǎn)變?yōu)?“服務(wù)”功能。考是一種手段，不是我們的目的，目的在于是否達(dá)成目標(biāo)，是否解決在考的過程的一切問題?讓被考核部門感受考核對他們來說是一種激勵(lì)、進(jìn)步和提升，不是認(rèn)為考核就是找我或部門的“麻煩”，考倒。在考核當(dāng)中所不能完成的瓶頸事項(xiàng)需協(xié)助其它部門配合解決處理的，此時(shí)考核以“服務(wù)”為內(nèi)涵，幫助部門一起解決事項(xiàng)，促動(dòng)部門專項(xiàng)工作或特殊工作有序進(jìn)行，從而達(dá)到共同完成目標(biāo)為。這樣，部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不只是一個(gè)部門的事，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的事，全盤管理就活了；從內(nèi)到外的主動(dòng)比由外到內(nèi)的被動(dòng)更重要。

02

顧客界面的應(yīng)變能力

   史蒂夫·喬布斯說過：要從客戶體驗(yàn)著手，再返回到技術(shù)層面；最重要的是讓美好生活成為顧客界面，不限于產(chǎn)品的使用功能而更傾向于實(shí)現(xiàn)美好生活的向往；技術(shù)創(chuàng)新以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，更賦予工藝更新、突破工藝瓶頸，創(chuàng)新原材料及研發(fā)力度滿足各類客戶的需求，降低設(shè)計(jì)開發(fā)成本。

   顧客是企業(yè)產(chǎn)品最終的目的，顧客的需求和滿足才是企業(yè)技術(shù)革新的發(fā)展方向。特別是針對配套企業(yè)或成品制造企業(yè)，對市場的敏感程度和顧客的滿足度一手信息至關(guān)重要，也是決定企業(yè)生命線的長短和市場立足的地位。顧客的需求現(xiàn)呈個(gè)性化，多樣化、智能化方向，產(chǎn)品的個(gè)性設(shè)計(jì)或滿足是企業(yè)不可規(guī)避的。

   企業(yè)要從“從內(nèi)到外”的銷售模式轉(zhuǎn)化為“從外到內(nèi)”的營銷模式。營銷是以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，以滿足客戶需求為目的的思緒行為，而這種行為，就是我們從市場為出發(fā)點(diǎn)，不止以滿足產(chǎn)品的功能而是更滿足于人們對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)生活的一種需求。有了這個(gè)思緒方式，我們的營銷就有目的和方向。每一次工業(yè)革命，共同點(diǎn)就是人們對產(chǎn)品需求不限于其產(chǎn)品的功能，而是一種生活質(zhì)量的提升，而這種信息的推動(dòng)隨著人們不斷的想象與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行充分實(shí)驗(yàn)和追求，導(dǎo)致了社會(huì)的進(jìn)步和人類的發(fā)展。

03

核心競爭的聚變能力

核心競爭是企業(yè)生存和永續(xù)經(jīng)營的動(dòng)力。現(xiàn)好多企業(yè)都認(rèn)為，企業(yè)的核心是技術(shù)性革命，擁有更先進(jìn)的技術(shù)力量才是企業(yè)不敗之源泉；還有的企業(yè)則認(rèn)為企業(yè)的核心是技術(shù)和人才，沒有人才研發(fā)新產(chǎn)品，突破技術(shù)壁壘，更不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的迭代。這些認(rèn)為并沒有多大問題?但其不是充分必要的條件，命題也不會(huì)隨自己的核心而證明。現(xiàn)代企業(yè)的核心：是企業(yè)聚變能力，也就是企業(yè)在解決問題處置能力和創(chuàng)新能力，換句話就是企業(yè)團(tuán)隊(duì)聚變能力。企業(yè)能證明這個(gè)能力是**的、可行性的做百年企業(yè)不是沒有可能。其中百年企業(yè)例子不再論證，而是我們要從中確定和知曉其長盛不衰的根源，證明企業(yè)存在的合理性。

   企業(yè)團(tuán)隊(duì)就分層級管理和定位，這叫有差別的管理模式。不同層級的管理團(tuán)隊(duì)對其聚變能力有不同的要求和目標(biāo)；企業(yè)決策層是要對市場對生活的前瞻性進(jìn)行預(yù)判和企業(yè)格局進(jìn)行定格。企業(yè)高管層是對目標(biāo)進(jìn)行策劃和實(shí)施并對企業(yè)發(fā)展方向進(jìn)行綜合評定和數(shù)據(jù)分析；企業(yè)中層管理層是對目標(biāo)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。這些團(tuán)隊(duì)最核心的是是否一個(gè)真團(tuán)隊(duì)，是否目標(biāo)一致，是否存在“山頭主義”，是否專業(yè)和管理技能達(dá)到一定水準(zhǔn)；如果沒有這些數(shù)據(jù)支撐，其團(tuán)隊(duì)的聚變能力會(huì)減弱，最終帶不動(dòng)這些部門的運(yùn)轉(zhuǎn)和實(shí)效，這種“弱電力”現(xiàn)象是我們企業(yè)應(yīng)及時(shí)充電的能力；如果不及時(shí)充電這種聚變能量就不會(huì)持續(xù)，更達(dá)不到企業(yè)核心競爭的優(yōu)勢。

04

數(shù)據(jù)處理能力

   以數(shù)據(jù)、協(xié)同碰在一起；加快推進(jìn)ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)運(yùn)用。提升考核數(shù)據(jù)化管理，以數(shù)據(jù)為服務(wù)對象，以工作業(yè)績?yōu)榉?wù)內(nèi)涵。讓有能力有創(chuàng)造的員工予以重要的平臺，中層及以上管理層實(shí)行業(yè)績考核。所有業(yè)績考核都以數(shù)據(jù)說話。

   一個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)分析處理能力不只是企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)處理，更包含同行業(yè)或跨行業(yè)的支撐行業(yè)的數(shù)據(jù)分析，從而達(dá)到信息分析給企業(yè)帶來的市場定位和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測。企業(yè)要從每個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析入手，從而找到我們出差或出錯(cuò)的問題的概率和所占的比率，進(jìn)一步解決由此帶來的負(fù)面或無法解決的事項(xiàng)的攻關(guān)活動(dòng)；徹底改變以前憑感覺一件偶發(fā)的事件而做出不正確的決策，誤導(dǎo)從自我主觀上去判斷而形成彎道，結(jié)果是企業(yè)資源和時(shí)間的浪費(fèi)。

   改變數(shù)據(jù)不只是一個(gè)數(shù)字而是帶來生機(jī)的密鑰。比如企業(yè)以設(shè)備管理中也可用到此概念，讓我們很快破解設(shè)備的維修問題給企業(yè)帶來的損失；在設(shè)備管理中同類設(shè)備或同一設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)問題進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)融合，你就會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)：設(shè)備經(jīng)常維修部件次數(shù)，更換零部件的機(jī)型品種及次數(shù)，電氣故障出現(xiàn)頻率，變頻器、伺服電機(jī)、PLC、線路、編程及程序問題的原因及情況，通過這些三個(gè)月的數(shù)據(jù)，你會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，我們設(shè)備維修和管理部門的工作重點(diǎn)和缺失在什么地方?我們設(shè)備使用部門設(shè)備點(diǎn)檢存在的問題及防錯(cuò)重點(diǎn)在什么地方?你們就會(huì)一目了然。實(shí)際上數(shù)據(jù)的分析和利用給企業(yè)帶來的的是效益和管理的提升，針對性目的性解決問題。不但是設(shè)備管理當(dāng)中，質(zhì)量管理、倉儲(chǔ)管理、新品研發(fā)、市場營銷、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源管理、成本控制等等都可受用。

   現(xiàn)代企業(yè)數(shù)據(jù)的傳遞和信息的利用和及時(shí)知曉對企業(yè)管理來說，就是縮短管理時(shí)間，降低成本，提高效率。ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)不只是一個(gè)數(shù)據(jù)庫，而是一個(gè)百寶箱，它能讓企業(yè)各部門在數(shù)據(jù)信息中找到自己有關(guān)或想要的數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)是一個(gè)管理工具，更是一個(gè)管理手段所必需的，只有利用這個(gè)ERP數(shù)據(jù)平臺，及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)和解決日常管理中的細(xì)節(jié)和推動(dòng)工作。所以，一個(gè)企業(yè)對數(shù)據(jù)的處理能力代表一個(gè)企業(yè)的管理水平和管理水準(zhǔn)，更能體現(xiàn)企業(yè)決策層的管理格局。

   企業(yè)管理中，需要的是管理者格局，格局大小決定企業(yè)在這個(gè)市場的舞臺中的角色，角色的轉(zhuǎn)換更需要有足夠的創(chuàng)新意思，而創(chuàng)新是要我們利用數(shù)據(jù)的分析定位來撬定；格局有多大，舞臺就有多大。